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3 crisis lessons for SMEs in economic resilience from Germany’s construction sector

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3 leçons de crise pour les PME en matière de résilience économique du secteur de la construction en Allemagne

20230216 164524 sbb8610 zusatzliche varianteJohanna Neuhoff, associate director of economic consulting for continental Europe at Oxford Economics. Photo: Oxford Economics

La pandémie de coronavirus a infligé de graves perturbations aux entreprises dans de nombreux secteurs et zones géographiques.

Comment le marché allemand de la construction s'est-il développé dans un contexte d'économie en chute libre ?

Dans ce contexte cependant, et à un moment où l'économie nationale allemande a chuté de plus de 11 %, l'industrie de la construction du pays a enregistré une croissance de la production annuelle réelle de 1,6 % au deuxième trimestre 2020.

S'il est possible d'expliquer une partie de la capacité du secteur à contrecarrer l'impact économique plus large de Covid-19, avec la capacité des chantiers de construction à rester souvent ouverts pendant les fermetures nationales, la baisse de l'activité en 2020 et même la crise financière mondiale de 2009 en L'industrie de la construction allemande était inférieure à celle des autres pays de la zone euro.

Cela indique un niveau de résilience aux crises qui peut contenir des leçons pour les petites et moyennes entreprises (PME) confrontées à de futurs chocs, quel que soit le secteur dans lequel elles se trouvent.

Afin d'identifier les stratégies utilisées par les entreprises de construction allemandes pour isoler leurs entreprises, Oxford Economics s'est associé à IfM Bonn, un groupe de réflexion sur les PME, dans une étude commandée par l'Office fédéral allemand de la construction et de l'aménagement du territoire.

Nous avons identifié trois types distincts de résilience qui ont fourni différents niveaux d'isolation pour les entreprises confrontées à une crise.

Trois niveaux de résilience

Le premier type de résilience était ce que nous avons appelé la résilience « simple » : la capacité des entrepreneurs à prendre des mesures immédiates pendant une crise pour atténuer ses impacts. Il s'agissait notamment de prendre des mesures rapides pour éliminer les goulots d'étranglement des liquidités en recouvrant les dettes impayées, en puisant dans l'épargne et en réduisant les coûts.

Dans le même temps, les entreprises ont également utilisé leur expérience des crises précédentes, ce que nous avons appelé la résilience « réflexive ».

Un exemple appris pendant la crise de Covid-19 était de se concentrer sur la gestion stratégique des liquidités qui visait à maintenir les dettes impayées à un faible niveau grâce à des stratégies de facturation cohérentes, à réduire leur dépendance à l'égard de clients et de fournisseurs spécifiques et à se diversifier dans davantage de domaines d'activité.

Nous avons appelé le troisième groupe la résilience « adaptative ». L'essence de cette stratégie est la capacité à anticiper les menaces structurelles et à prendre des mesures pour les atténuer dès qu'une crise éclate.

Alors que les trois groupes sont liés et importants pour renforcer la résilience globale aux crises, c'est le troisième groupe qui contient les enseignements les plus puissants pour permettre aux entreprises de prendre les mesures nécessaires pour résister à une crise.

Le briser

Au cœur de la résilience adaptative se trouve la capacité à identifier des tendances telles que le changement climatique, la numérisation et la pénurie de travailleurs qualifiés qui recèlent un potentiel de crises.

En identifiant la menace potentielle que ces problèmes posent, les gestionnaires peuvent tirer les bonnes conclusions sur l'impact potentiel et prendre les mesures nécessaires pour se préparer à leurs effets.

Garder un œil sur les changements du marché, par exemple en échangeant des idées avec d'autres entrepreneurs et experts, peut renforcer la main des propriétaires de PME non seulement pour faire face à une crise aiguë, mais aussi pour reconnaître à un stade précoce les tendances prometteuses et les utiliser comme opportunités d'affaires.

Un bon exemple est la numérisation. Un entrepreneur nous a dit, dans le cadre de nos entretiens avec 15 PME, qu'il s'appuyait sur les expériences d'autres entrepreneurs pour décider quel programme acheter. « Nous avons parlé à des personnes qui ont déjà des programmes en place et en cours d'exécution.

"Et puis nous avons simplement décidé en équipe quel programme serait probablement celui qui nous causerait le moins de problèmes."

Lorsqu'il s'agit de faire face aux défis posés par le changement climatique et les politiques qui l'entourent, les entreprises de construction allemandes ont fait preuve de résilience adaptative en identifiant les opportunités d'exploitation durable, ainsi qu'en s'efforçant de réduire les risques.

Un entrepreneur souligne : « Bien sûr, le changement climatique peut en fait être un cadeau pour nous. C'est, après tout, un moteur économique.

« Si nous arrêtons d'acheter du pétrole et essayons d'économiser de l'énergie, nous devons isoler les maisons ou installer des systèmes de chauffage ou des panneaux solaires sur le toit, tout se traduit par des mesures de construction. C'est une belle histoire pour nous, artisans, bien sûr.

Là encore, il identifie également des mesures pour saisir cette opportunité : "Ce n'est une bonne opportunité que si vous vous positionnez bien, si vous avez une vision d'où votre entreprise veut aller et si vous formez vos employés en conséquence."

Certaines entreprises de notre échantillon ont réussi à planifier longtemps à l'avance les projets qu'elles réaliseraient, à quel moment et les matériaux de construction dont elles auraient besoin pour la mise en œuvre. "C'est pourquoi une planification extrêmement longue et tournée vers l'avenir est la clé de voûte", a déclaré l'un d'eux.

En forme pour un avenir fragile

La récente série de crises, de la pandémie de coronavirus à la guerre d'Ukraine et à la flambée de l'inflation, montre à quel point il est difficile, voire impossible, de prévoir les crises futures.

Mais l'expérience d'un secteur dans un pays offre des leçons pour d'autres petites et moyennes entreprises prises dans une situation difficile dont elles ne sont pas responsables.

Au niveau de base, c'est un rappel de la nécessité de mesures «simples», telles que la protection stratégique des liquidités et la diversification continue - non seulement des clients mais des marchés, des financiers et des fournisseurs.

Mais une leçon clé de la crise du Covid-19 est que certaines solutions dites « universelles » censées aider à la résilience organisationnelle en période de stabilité économique pourraient avoir l'impact inverse en période de crise.

Un exemple est la « production juste à temps », qui a dû être inversée après que les entreprises se soient retrouvées à court de fournitures essentielles et remplacée par une gestion des stocks « juste au cas où ».

En fin de compte, la principale leçon pour les entrepreneurs est d'anticiper les menaces à l'avance et de prendre des mesures qui aident à atténuer une crise, plutôt que de les traiter une fois qu'elles se sont produites.

C'est cette recette magique consistant à identifier les changements structurels, à exploiter l'intuition et la prévoyance et à tirer parti des connaissances fondées sur l'expérience qui permet aux entreprises d'être prêtes à relever tous les défis potentiels qui pourraient survenir.

Les entreprises doivent, bien sûr, prendre des mesures immédiates pour atténuer les conséquences de la crise, mais celles qui sont stratégiquement intelligentes et qui prennent des mesures de transformation avant de futures crises inconnues seront mieux placées pour résister aux impacts d'événements potentiellement dommageables, et donc mieux préparées. pour un avenir plus fragile.
NJC.© Info Johanna Neuhoff est directrice associée du conseil économique pour l'Europe continentale chez Oxford Economics.

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3 crisis lessons for SMEs in economic resilience from Germany’s construction sector

20230216 164524 sbb8610 zusatzliche varianteJohanna Neuhoff, associate director of economic consulting for continental Europe at Oxford Economics. Photo: Oxford Economics

The coronavirus pandemic inflicted severe disruption on businesses across many sectors and geographies.

How did Germany’s construction market grow against the backdrop of an economy in freefall?

Against that backdrop though, and at a time when the Germany’s national economy fell by more than 11%, the country’s construction industry posted real annual output growth of 1.6% in the second quarter of 2020.

While it’s possible to explain some of the sector’s ability to buck the wider economic impact of Covid-19, with the ability of building sites to often stay open during national lockdowns, the fall in activity during both 2020 and even the 2009 global financial crisis in Germany’s construction industry was less than those of other Eurozone countries.

This points to a level of crisis resilience that may contain lessons for small and medium-sized enterprises (SMEs) facing future shocks regardless of the industry they’re in.

In order to identify the strategies that German construction firms used that help to insulate their businesses, Oxford Economics teamed up with IfM Bonn, a thinktank concerned with SMEs, in a study commissioned by the German Federal Office for Building and Regional Planning.

We identified three distinct types of resilience that provided different levels of insulation for firms facing a crisis.

Three levels of resilience

The first resilience type was what we called “simple” resilience — the ability of entrepreneurs to take immediate measures during a crisis to mitigate its impacts. These included taking swift action to eliminate liquidity bottlenecks by collecting outstanding debts, drawing down savings and reducing costs.

At the same time, firms also used their experience of previous crises, which we called “reflexive” resilience.

One example learned during the Covid-19 crisis was to focus on strategic liquidity management that aimed to keep outstanding debts low via consistent invoicing strategies, reduce their dependency on specific customers and suppliers, and diversify into more business areas.

The third group we called “adaptive” resilience. The essence of this strategy is the ability to anticipate structural threats in advance and take measures to mitigate them the moment a crisis breaks out.

While all three groups are related and important to strengthen overall crisis resilience, it is the third group that contains the most powerful lessons to enable firms to take measures needed to withstand a crisis.

Breaking it down

At the heart of adaptive resilience is the ability to identify trends such as climate change, digitisation, and shortage of skilled workers that harbour the potential for crises.

By identifying the potential threat these issues pose, managers can draw the right conclusions about the potential impact and take the necessary measures to prepare for their effects.

Keeping an eye on changes in the market, for example by exchanging ideas with other entrepreneurs and experts, can strengthen the hand of SME owners not only to deal with an acute crisis, but also to recognise promising trends at an early stage and to use them as business opportunities.

A good example is digitisation. One entrepreneur told us, as part of our interviews with 15 SMEs, that they drew on fellow entrepreneurs’ experiences when deciding which program to purchase. “We talked to people who already have the programs up and running.

“And then we simply decided as a team which program would probably be the one that caused us the fewest problems.”

When it comes to dealing with the challenges posed by climate change and policies around it, German construction companies demonstrated adaptive resilience by identifying the opportunities from operating sustainably, as well as working to reduce the risks.

One entrepreneur points out: “Of course, climate change can actually be a gift for us. It is, after all, an economic engine.

“If we stop buying oil and try to save energy, we have to insulate houses or install heating systems or solar panels on the roof, everything results in some kind of construction measures. That’s a great story for us craftsmen, of course.”

Then again, he also identifies measures to seize this opportunity: “This is only a good opportunity if you position yourself well, have a vision of where your company wants to go and train your employees accordingly.”

Some companies in our sample were successful in planning far in advance which projects they would carry out, at what time, and which building materials they would need for the implementation. “That’s why extremely long, forward-looking planning is the be all and end all,” one said.

Fitter for fragile future

The recent spate of crises, from the coronavirus pandemic to the Ukraine war and the spike in inflation, shows how difficult — if not impossible — it is to forecast future crises.

But the experience of one sector in one country offers lessons for other small and medium-sized business caught up in a predicament not of their making.

At the basic level, it is a reminder of the need for “simple” measures, such as strategic liquidity protection and continuing diversification – not just of customers but of markets, financiers and suppliers.

But one key lesson from the Covid-19 crisis is that some so-called “universal” solutions that are deemed to help with organisational resilience during times of economic stability could have the opposite impact during a crisis.

One example is “just in time production”, which had to be reversed after firms found themselves short of key supplies and replaced by “just in case” stock management.

Ultimately the main lesson for entrepreneurs to entrepreneurs is to anticipate threats in advance and take measures that help to mitigate a crisis, rather than dealing with them once they have occurred.

It is this magic recipe of identifying structural changes, exploiting intuition and foresight, and drawing on knowledge built on experience that enables firms to be ready for any potential challenges that might arise.

Firms must, of course, take immediate action to mitigate the consequences of the crisis, but those that are strategically clever and take transformative measures ahead of unknown future crises will be better placed to withstand the impacts of potentially damaging events, and therefore be more prepared for a more fragile future.
NJC.© Info Johanna Neuhoff is associate director of economic consulting for continental Europe at Oxford Economics.

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3 crisislessen voor het mkb in economische veerkracht uit de Duitse bouwsector

20230216 164524 sbb8610 zusatzliche varianteJohanna Neuhoff, associate director of economic consulting for continental Europe at Oxford Economics. Photo: Oxford Economics

De pandemie van het coronavirus heeft bedrijven in veel sectoren en regio's ernstig ontwricht.

Hoe groeide de Duitse bouwmarkt tegen de achtergrond van een economie in vrije val?

Maar tegen die achtergrond, en in een tijd waarin de nationale economie van Duitsland met meer dan 11% daalde, boekte de bouwsector van het land een reële jaarlijkse productiegroei van 1,6% in het tweede kwartaal van 2020.

Hoewel het mogelijk is om een deel van het vermogen van de sector om de bredere economische impact van Covid-19 het hoofd te bieden te verklaren, met het vermogen van bouwplaatsen om vaak open te blijven tijdens nationale lockdowns, de daling van de activiteit tijdens zowel 2020 als zelfs de wereldwijde financiële crisis van 2009 in De Duitse bouwsector was minder dan die van andere landen in de eurozone.

Dit wijst op een niveau van crisisweerbaarheid dat lessen kan bevatten voor kleine en middelgrote ondernemingen (kmo's) die met toekomstige schokken te maken krijgen, ongeacht de sector waarin ze zich bevinden.

Om de strategieën te identificeren die Duitse bouwbedrijven gebruikten om hun bedrijven te isoleren, werkte Oxford Economics samen met IfM Bonn, een denktank die zich bezighoudt met het MKB, in een onderzoek in opdracht van het Duitse federale bureau voor bouw en ruimtelijke ordening.

We identificeerden drie verschillende soorten veerkracht die verschillende isolatieniveaus boden voor bedrijven die met een crisis te maken hadden.

Drie niveaus van veerkracht

Het eerste veerkrachttype was wat we 'eenvoudige' veerkracht noemden: het vermogen van ondernemers om tijdens een crisis onmiddellijk maatregelen te nemen om de gevolgen ervan te verzachten. Het ging onder meer om snel optreden om liquiditeitsknelpunten op te lossen door openstaande vorderingen te incasseren, spaargelden aan te trekken en kosten te verlagen.

Tegelijkertijd gebruikten bedrijven ook hun ervaringen met eerdere crises, die we 'reflexieve' veerkracht noemden.

Een voorbeeld dat tijdens de Covid-19-crisis werd geleerd, was de focus op strategisch liquiditeitsbeheer dat tot doel had de uitstaande schulden laag te houden via consistente factureringsstrategieën, hun afhankelijkheid van specifieke klanten en leveranciers te verminderen en te diversifiëren naar meer zakelijke gebieden.

De derde groep noemden we 'adaptieve' veerkracht. De essentie van deze strategie is het vermogen om op voorhand te anticiperen op structurele dreigingen en maatregelen te nemen om deze te mitigeren op het moment dat er een crisis uitbreekt.

Hoewel alle drie de groepen aan elkaar gerelateerd zijn en belangrijk zijn om de algehele crisisweerbaarheid te versterken, bevat de derde groep de krachtigste lessen om bedrijven in staat te stellen maatregelen te nemen die nodig zijn om een crisis het hoofd te bieden.

Het afbreken

De kern van adaptieve veerkracht is het vermogen om trends te identificeren zoals klimaatverandering, digitalisering en een tekort aan geschoolde arbeidskrachten die het potentieel voor crises in zich dragen.

Door de potentiële dreiging van deze problemen te identificeren, kunnen managers de juiste conclusies trekken over de potentiële impact en de nodige maatregelen nemen om zich voor te bereiden op de effecten ervan.

Het in de gaten houden van veranderingen in de markt, bijvoorbeeld door met andere ondernemers en experts van gedachten te wisselen, kan de hand van mkb-ondernemers versterken om niet alleen een acute crisis het hoofd te bieden, maar ook kansrijke trends in een vroeg stadium te herkennen en in te zetten als zakelijke kansen.

Een goed voorbeeld is digitalisering. Een ondernemer vertelde ons, als onderdeel van onze interviews met 15 mkb-bedrijven, dat ze gebruik maakten van de ervaringen van collega-ondernemers bij het beslissen welk programma ze zouden kopen. “We hebben gesproken met mensen die de programma's al draaiende hebben.

“En toen hebben we als team gewoon besloten welk programma ons waarschijnlijk de minste problemen zou bezorgen.”

Als het gaat om het omgaan met de uitdagingen van klimaatverandering en het beleid daaromheen, hebben Duitse bouwbedrijven blijk gegeven van adaptieve veerkracht door de kansen van duurzaam ondernemen te identificeren en te werken aan het verminderen van de risico's.

Een ondernemer wijst erop: “Klimaatverandering kan ons natuurlijk wel een cadeau zijn. Het is tenslotte een economische motor.

“Als we stoppen met het kopen van olie en proberen energie te besparen, we huizen moeten isoleren of verwarmingssystemen of zonnepanelen op het dak moeten installeren, resulteert alles in een soort bouwmaatregelen. Dat is natuurlijk een mooi verhaal voor ons vakmensen.”

Aan de andere kant identificeert hij ook maatregelen om deze kans te grijpen: “Dit is alleen een goede kans als je je goed positioneert, een visie hebt waar je bedrijf naartoe wil en je medewerkers daarop traint.”

Sommige bedrijven in onze steekproef slaagden erin ver van tevoren te plannen welke projecten ze op welk moment zouden uitvoeren en welke bouwmaterialen ze daarvoor nodig zouden hebben. "Daarom is een extreem lange, toekomstgerichte planning het allerbelangrijkste", zei iemand.

Fitter voor een fragiele toekomst

De recente golf van crises, van de pandemie van het coronavirus tot de oorlog in Oekraïne en de piek in de inflatie, laat zien hoe moeilijk – zo niet onmogelijk – het is om toekomstige crises te voorspellen.

Maar de ervaring van de ene sector in het ene land biedt lessen voor andere kleine en middelgrote ondernemingen die verstrikt raken in een hachelijke situatie die zij niet zelf hebben veroorzaakt.

Op het basisniveau herinnert het aan de noodzaak van “eenvoudige” maatregelen, zoals strategische liquiditeitsbescherming en voortdurende diversificatie – niet alleen van klanten maar ook van markten, financiers en leveranciers.

Maar een belangrijke les uit de Covid-19-crisis is dat sommige zogenaamde "universele" oplossingen die geacht worden te helpen bij de veerkracht van de organisatie in tijden van economische stabiliteit, tijdens een crisis het tegenovergestelde effect kunnen hebben.

Een voorbeeld is "just in time-productie", die moest worden teruggedraaid nadat bedrijven belangrijke benodigdheden tekort kwamen en vervangen door "voor het geval dat" voorraadbeheer.

Uiteindelijk is de belangrijkste les voor ondernemers om op voorhand te anticiperen op bedreigingen en maatregelen te nemen die helpen om een crisis te beperken, in plaats van ze aan te pakken zodra ze zich hebben voorgedaan.

Het is dit magische recept van het identificeren van structurele veranderingen, het benutten van intuïtie en vooruitziende blik, en het putten uit kennis die is gebaseerd op ervaring, waardoor bedrijven klaar zijn voor mogelijke uitdagingen die zich kunnen voordoen.

Bedrijven moeten natuurlijk onmiddellijk actie ondernemen om de gevolgen van de crisis te verzachten, maar degenen die strategisch slim zijn en transformerende maatregelen nemen in afwachting van onbekende toekomstige crises, zullen beter in staat zijn om de gevolgen van potentieel schadelijke gebeurtenissen te weerstaan, en zijn daarom beter voorbereid voor een fragielere toekomst.
NJC.© Info Johanna Neuhoff is associate director economisch advies voor continentaal Europa bij Oxford Economics.

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